用流程解放管理心得体会
流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情流程导入和培养人才。其次,就是从人治到法治的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的法制就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的双赢。
本次流程管理学习使我深刻认识到,流程的制订功在当下,利在千秋,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。
工作流程和过程管理的最新概念，旨在重点支持业务过程而不是孤立的应用程序的特点和功能。工作流程由相互协调和可重复的业务活动组成，这些活动系统性的将资源转换为过程，包括转换材料、提供服务或处理信息等。这些方法旨在根据需要从数据源中检索，并提供数据元素以完成工作。
制造业在过程层可以获得最佳管理。过程是端到端的，它跨职能、跨部门、跨现场、跨功能。它们应该是动态的并可以进行更新，以确保生产制造系统对潜在的业务变化保持一定的敏捷性。
现阶段公司以三智工程为抓手进行智能制造等一系列数字化改造工程，将流程管理应用于智能制造中，在工厂总体设计、工艺流程及布局数字化建模；生产流程可视化、生产工艺可预测优化；智能传感及仪器仪表、网络化控制与分析、在线监测、远程监控与故障诊断系统在生产管控中实现高度集成；实时数据采集与工艺数据库平台、车间制造执行系统（MES）与企业资源计划（ERP）系统实现协同与集成。以便让资源发挥更大的作用。
通过此次学习认识到流程管理的作用，科学事宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚的知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事要达到怎样的标准。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行力不行的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
用流程解放管理心得体会
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中外企业的差距
首先我以大家比较瞩目的国家做例子，来看一下中外企业的差距，一个是发达国家的代表美国，美国是个大国家，同时世界上有很多大企业就是来自美国，世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业，包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等，这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言，是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为，小型企业的标准，就是销售额5个亿以下。当然，未必所有企业都要做到世界500强，美国和德国也有很多小企业，重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。
我们总结一下，美国有两个值得中国人学习，其一，它的创造力全球最强；其二，它的复制力全球最强。这两个最强，决定了它在全球企业中的影响力和地位。
为什么美国会诞生像脸谱这样的公司？为什么德国会诞生像宝马这样的公司？前者强调的是创造力，后者强调的是专业主义、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜，在全球树立了典范和标杆地位，值得我们参考。
所谓创造力，是一个创新的过程，是从0到1的过程，是从无到有的过程，常常涉及到战略的创新、商业模式的转变，所以给企业带来的影响是巨大的，就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚，将我们带到智能手机时代，这就是一种典型的创新思维。
但一个企业完成创新后，就必须实现复制。所以我们说先创造，后复制。复制解决的是从1到1000，从1到10000，从一个地区到多个地区，从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。
举个例子，迪士尼在上海就要开业了，这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下，中国的儿童乐园，是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢？能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢？这其中很重要的要素是：你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园，出现过安全事故，小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了，原因是螺丝钉出问题，没有及时检测出来。对于这个问题，迪士尼的做法很简单，就是按流程走，每天固定时间进行检修，每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换，因为有这样的安全体系做保障，所以出事概率很低。
跟迪士尼非常相似的复制过程，在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店，靠的就是复制。而其复制背后的核心，就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的，很少有失误，成功率非常高；麦当劳开店还有倒计时流程表，规定倒数90天做什么，倒数80天做什么，倒数5天做什么这样一来，按流程去做，即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中，我们对人的智商要求是偏低的，也就是我们所说的用最顶级的流程去复制所有员工，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
2两种不同的商业模式
我们可以把企业商业模式分为两种，一种是能人模式，靠优秀的人打天下；一种是系统模式，靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种，所以中国企业做得好的，往往领导人很有名气和影响力。
能人模式容易导致各种问题，其一，能人很能干，所以下属对其过多依赖，企业易出现成也能人、败也能人的情况；其二，能人很能干，所以会越来越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是创始人，有一天离开了会对企业造成毁灭性打击，他会带走企业的客户和骨干员工，而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。
系统模式最大的优点，就是将少数优秀的人的经验提炼出来，形成模式。大家按模式去做，就会八九不离十，它带来的是整体的优秀。一句话总结就是：用最好的流程去武装所有员工，实现整体的卓越。
有两句话要送给大家：第一，企业不靠能人靠团队；第二，不靠经验靠系统。
我们应该将能人身上大量的工作进行分散，分配给各个不同的人去完成。培养每个领域当中的专业程度比较深的人协同作战，这是现代企业的分工和协作。当每个人把自己在某个领域做到最好时，还可以扮演教练的角色，将知识技能和经验分享给这个岗位的其他人才。也就是说，一个师傅后面带着三四个人，这就是我们所讲的人才梯队建设。
不靠经验靠系统怎么理解？摸石头过河，只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法，将少数人过河的经验提炼出来，做成标志，告诉后来者如何过河，才不至于被河水淹没。也就是，在经验之上提炼优质的系统。所以说，优秀的系统来自优秀的人，是他们经验的提炼和加工。
我们来看医药行业两个比较有代表性的企业，一个是中国的同仁堂，一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于1669年，辉瑞制药诞生于1849年，但是2010年同仁堂的销售额仅为6亿美元；而辉瑞制药的是670亿美元，辉瑞制药的业务遍布150多个国家和地区，大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且，辉瑞制药的创造力非常强，不断推出新产品；而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是：辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。
我们再看餐饮领域的一个例子，有中国第一餐饮之称的全聚德和有全球最大餐饮之称的麦当劳。根据2011年的报告，全聚德的销售额为17.86美元，麦当劳的销售额为270亿美元，这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的，但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多，比如星巴克在中国的扩张，而咖啡本来不是中国人常消费的产品。
所以说，复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的，放之四海而皆准。我们最大的担忧是，能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营，如果能实现，就说明企业的系统是能接受各方考验的。
3企业成长阶段
可以把企业成长周期分为四个阶段，第一阶段，是人治。也就是在企业初创时期，要靠优秀的人打天下。人治这个词并非不好，主要看企业处于什么发展阶段。
第一阶段，企业没有太多规章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，浓缩为两句话就是做对事、找对人。所谓做对事，就是做事要有前瞻性，能够面向未来做出战略选择；所谓找对人，就是一个好汉三个帮，在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人，这些人的经验是以后提炼流程的基础。
第二阶段，是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时，就不能靠优秀的人做事了，因为能人不可能天天盯着下属做事，于是要进行法治。法治的重心，其实是使企业规范做流程，比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后，领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来，因为大家都按流程做事，标准就比较统一，考核比较容易。所以，没有流程的企业，考核起来是千难万难，因为只能考核结果，不能考核过程。像日本、美国的企业，在流程管理方面树立起了典范，成为标杆。现在，中国虽说是世界第二经济体，但是能拿得出手的好企业并不多，还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了IBM咨询机构，在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上，IBM对华为的贡献极大。
第三阶段，是心治，也就是企业文化建设，属于软件，流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面：你是关注老板的需求还是关注客户的需求？这是优秀企业和普通企业的分水岭，好的企业首先满足客户的需要，员工要盯着客户，而领导者会在员工背后提供各种资源支持。
第四阶段，是无为而治。领导者只有在企业建立起法治和心治模式后，才能轻松下来。法治可以规范人的行为；心治可以统一人的思维。当人的行为和思维都得到统一后，就可以实现无为而治了。中国人所说的无为而治，是有所为有所不为。有所不为，有了流程，就可以少管了；有了企业文化，就可以少教化了。领导者只要将流程和企业文化进行对接。有所为，也就是企业有了流程后，还要进行升级。比如说客户满意，在不同时期客户满意的价值观不变，但是方法可以变，可以根据客户的要求、竞争者采用的方法进行调整。所以，在大部分领域我们要遵循系统，在少部分领域可以实现系统升级和战略升级。
4告别一枝独秀
为什么要建立系统？系统和人才之间是什么关系？用一句话表述就是，左手系统，右手人才。可以说是你中有我、我中有你的关系。优秀的人才，可以从其经验中提炼出优秀的系统，或者引进先进的系统。另外一方面，系统又可以帮助我们不断同化优秀的人才。比如说新员工进公司时，只要他走进这个系统，就会自动自发向系统和标准靠拢。所以，优秀的人带来优秀系统、升级系统和捍卫系统；反过来，系统又可以帮助企业领导者不断同化新进的员工，保证人才代代相传。
系统可以帮助我们告别一枝独秀。我们会发现，越是优秀的公司，越是整体优秀。企业常见的一种情况是：80%业绩来自20%优秀的人，这往往出现在系统不好的企业当中。如果是用优秀的系统去武装人员，那么这些人经过训练后就会变得职业化，能力上是八九不离十的。一个人在优秀的公司待三年所获得的进步，远超于其在平庸的企业待30年所获得的成长。原因就是系统不同、规范不同、文化不同，对一个人的同化也不一样。如果一个人从大学刚毕业就进了一个非常职业的公司，那么三到五年后，他身上的职业基因就已经沉淀到位，展现出职业性。
在流程化的企业当中，员工95%的工作都可以有规范化流程，即使遇到危机，也有相应的流程处理。所以领导者指挥的工作比较少，很多时候扮演的是教练的角色。这就改变了很多领导者的现状。在没有流程的企业，领导者总是被问题困扰，因为员工素质参差不齐，会不断有人犯错，领导者看到后又会不断发火，最后越是优秀的员工越受器重，越是差的员工就是破罐子破摔，所以很多企业当中员工的生产力总是不足，这是缺乏优秀体系对人员武装的结果。
5人才快速复制的传奇
对于麦当劳工作的经历，我用三句话做总结：一流的流程来武装、二流的管理者来武装、三流的员工。麦当劳拥有这个世界上最好的流程，连续20多年规范化都排在全球第一位，是规范化领域的楷模，很多人在讲课时讲到系统都会拿它做例子。麦当劳让员工所做的事情，全都有顶级的流程，并且配上录像带，包括做汉堡、收银、收获、给儿童过生日、卫生消毒、洗厕所、拖地等，都有流程和标准。有了这样的基础基因后，麦当劳就可以快速复制人才。有流程的企业和没流程的企业，复制人才的速度保守估计差10倍以上。当年在诺基亚售后维修中心做流程再造时发现，过去培养一个手机维修工程师需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就够了。
所以企业领导者在管理企业时，就抓两点，左手系统，右手人才。所有部门经理以上的管理者，都必须具备这两项能力。比如人力资源经理，第一要解决的问题是人员招用育留汰的规范和标准；第二，规范和标准是世界级的吗？有了这个流程后，就可以用师傅带徒弟的方式，不断教化后进的人员，这样新员工也可以接受职业化、专业化的训练。我们可以按照说给他看、做给他看、让他做做看这种模式，经过四五回这样的训练，员工就会熟练掌握。所以，流程之下，只要经过行为的不断重复，最终养成习惯。
很多人都有这样的误区，认为跨国公司的人员素质就非常高。其实不同行业是不一样的，比如亚马逊，只有极少数人关注互联网和研发，大部分人做的都是开车送货看仓库等工作，他们做的是最普通不过的工作；又比如，麦当劳中10个人当中只有1个是本科，在苹果维修中心10个人当中有4个不是本科，在沃尔玛中每20人中才有1个是本科。所以跨国公司未必就是人员素质最高。因为这些公司在人员招聘时，遵循的原则是合适的才是最好的。
6差距的根源
我们总结一下中外企业的差距，主要是体现在商业基因的差别。这个商业基因左手讲的是硬件，也即是流程；右手讲的是软件，也即是企业文化。企业文化保证我们企业走在正确的路上，而且不会急功近利，也不会近视或短视。为什么中国企业没有形成这样的一种系统思维？因为我们企业领导者在系统化上投入的时间和金钱太少了。有很多大型的公司，周围都有一大批智囊团为其服务。所以中国领导者要慢慢学会给流程做投资，这样企业才能做大。但小企业会有一个疑问：没有钱怎么找人做流程呢？这其实是恶性循环，越是没有钱，越是不去投入，企业就越难发展。
对于小企业，我建议可以引进一些比企业高一两个阶段的优秀经理人，这样他们会给企业带来更优秀的规范，弥补系统上的不足。优秀的人可以不断创造更高的附加值，帮助企业获得更高利润。而获得利润后，非常重要的一件事就是要在核心领域走流程，比如在营销型公司，要建立拜访客户、解决客户投诉、重新赢回客户的流程等；又比如在生产型公司，可以引进精益生产，在生产领域每一道工序都精耕细作，逐步形成习惯。小结一下，企业与企业之间的差距，取决于商业基因。讲个小故事，春天刚来时，小草和小树一起露出地皮，刚开始时小草长得比小树快，但最终为什么小草还是小草，小树却能长成参天大树，一个很重要的要素就是基因。
7竞争的三个阶段
第一个阶段，竞争利润，这在企业早起阶段是硬道理，要有足够的现金流，有足够的利润，以实现下一步的拓张。
第二阶段，竞争人才，因为钱是人才创造的，没有优秀的人，那企业的附加值就会低，所以的人才者得利润。
第三阶段，系统阶段。为什么说企业竞争的最高阶段时竞争系统？因为人才的来源主要有两个，一是外部招聘引进、一流公司挖过来；二是企业内部培养。伟大的企业都会重视人力资源开发，甚至有自己的企业大学，95%的人才都由内部培养，因为只有自己培养的人，才会与你有共同的价值观，才会跟你保持步调一致。从外面引进来的人才，与企业文化冲突太大，成活率很低。
好的企业都会有自己的学习系统、分级阶梯课程，他们的培训自成一体，小学课程对应主管，中学课程对应部门经理，大学课程对应高管，在企业形成教学型组织，这是企业培养人才的关键。在麦当劳在全球有70多个大学，员工要申请升级，就要去大学学习，拿到证书、掌握能力、通过验证后，才有资格当督导、店长、大区经理等。所以在麦当劳，能当店长的人能力都是没问题的，主要是有没意愿全力以赴与企业牵手前进。
企业竞争系统还有几个指标。麦当劳80%以上的店都属于加盟店，并拥有顶级的加盟体系。这套加盟体系的核心是，开店要交加盟费，而且要用麦当劳的原材料、设备，而且要向麦当劳上缴一定比例的收入。麦当劳卖的其实是系统。同样的例子，万豪酒店在全球掌握了超过50万间顶级优质的客房，其中只有千分之三是自己开的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠体系。要加入它的系统，接受检查和系统升级。
在这个转型升级的时代，中国的中产阶级数量越来越大，他们拥有很强的消费能力，但是他们大多都到国外消费，因为中国缺少真正顶级的消费产品。在中产阶级变得越来越大的时代，中国企业要准备好为中产阶级提供更优质的服务，这就需要更专业化的人才，更优质的流程，更高端的设计，这样才能在转型升级中赢得先机。
用流程解放管理心得体会
流程，也译为过程，是工作流转的过程的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字NokiaCare,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。
怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流程管理存在的问题带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的双赢。
最后，营造有利于流程管理的企业文化。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而企业文化是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了内化于心、固化于制、外化于形、实化于行四个阶段，我们要
循序渐进培养企业流程管理文化。
对流程管理的学习使我深刻认识到，流程的制订功在当下，利在千秋，流程的管理是一个以终为始，与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。
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